2022年2月28日,汇川技术发布2021年度业绩快报:2021年度,公司实现营业总收入约180.57亿元,同比增长57%;实现利润总额约38.16亿元,同比增长63%。得益于公司通用自动化业务、新能源汽车业务、工业机器人业务的快速增长,如今汇川技术已然位居国产自动化品牌头把交椅。
2018-2021年汇川技术年营收及同比增长率
(数据来源:汇川年报,MIR DATABANK)
架构为先,顾客为王
在汇川等一众国产厂商还未崛起之时,日系、德系厂商凭借大而全的产品线,在市场上处于“教育客户”的阶段,基本上就是“市场上有什么客户就买什么”。汇川就反其道而行之,往小而专的方向发展,思路就是“客户要什么我就做什么”。
汇川独特的营销架构是使其脱颖而出的法宝,这个架构中心思想就是“以客户为导向”,围绕这个中心进行大客户跟踪策略。拿汇川最大的通用自动化业务板块来说,公司会设置专门的主动性服务人员,其主要职能是:定期电话回访OEM及EU客户,搜集他们的技术反馈及痛点,协助技术人员解决客户初级技术问题以及协调解决终端OEM/EU客户备件问题等。
各事业部下辖的SBU(战略单元)就是“以客户为导向”这一思想的产物,也是汇川组织架构中最大的亮点。在汇川每个SBU除了拥有一定的销售人员之外还配备大量技术人员,以先进SBU为例,销售和技术人员的比例大概为1:1.25。这样就能保证先进SBU行业大客户70%左右的应用软件类技术问题,先进SBU内部就可以解决。倘若遇到需要跨事业部动用公司内部资源的情况,销售人员可以寻求公司特别设立的流程与IT部门居中协调。而且为了方便销售人员向领导反馈客户的问题,汇川普通销售人员除了不能直接打董事长的电话,其他所有股东管理层,都可以随时打电话。这些措施都极大的提高了解决客户问题的效率,从而进一步提升了客户的满意度。
针对大客户的开发,汇川以SBU直营销售人员为主,以代理商为辅。每个SBU销售最多攻略6个大客户(3个已合作大客户和3个未合作大客户),以此来深度挖掘行业大客户 。不仅如此,汇川还将这种“3+3“大客户开拓模式与薪酬激励机制结合,将之算为年终考核的KPI,这样就可以充分调动销售人员的积极性。
管谁?怎么管?
管理一直是企业是否能生存下去的大问题,其基本点有两个:管谁?怎么管?。第一个点涉及到人员问题即什么人是汇川想要的?如何培养?汇川从成立至今,已经形成了一套“选人、育人、用人、留人”的人才培养体系。2020年,汇川院校招聘开始以211或985为主,这使得汇川的人才素质有了基本的提升,并且培训及人才培养也被当作汇川员工KPI考核的一项指标。汇川还制定了人才提拔标准,人才提拔取消了年限限制,而是根据人才贡献情况及能力进行提拔。这一系列的措施为汇川的未来培养了一批有生力量。
怎么管?首先从薪酬做起,孔子有言:“闻有国有家者,不患寡而患不均“。当企业规模小的时候,大家都是”赤条条来去无牵挂“。但是当盘子做大了,大家就会因如何”分一杯羹“的问题吵得不可开交,甚至分道扬镳。朱兴明是聪明人知道其中的利害,因此他作为大股东在公司成立之初却持股不到20%,给予其他创业者3%到5%左右的股份。这样的股权分配方式,在当年是一个大胆的决定。以至于多年之后位居汇川副总裁兼董事长秘书的宋君恩非常感慨公司的股权设计,他说:”这样既能保证团结,还能避免公司无人控制被人恶意收购。“
汇川销售人员的工资比同行业其它企业的销售人员要高,其薪酬组成是底薪+奖金+股权激励。这一薪酬组成从长期性来看甚至比欧美厂商的薪酬组成更有优势,因为欧美厂商在中国公司一般不涉及股权激励机制。汇川销售人员的奖金是与KPI挂钩的,KPI指标完成得越高获得奖金越高,最高可达月薪的6倍发放。而欧美厂商如西门子的销售人员奖金最高是月薪的3倍发放。
”怎么管“的进阶玩法就是控制成本。压缩成本是已经镌刻在汇川人骨子里的东西。汇川员工出差住宿和吃饭标准都很普通,都是住经济型酒店,餐费也控制在一般水平;汇川在北京地区,无正式办公地点,只租赁北京普通的居民楼供员工住宿;汇川的年会或重要会议通常是在工厂举办,还可以给员工进行产品培训。像这样把钱省下来用在公司的发展上,这也是其它公司很少能做到的。
顺势而为
把时间拨回到2001年,那时候华为还在经历“凛冬”,为了生存,挥泪剥离了电源部门(安圣电气),以7.5亿美元出售给了美国的艾默生公司。任正非也许不会想到,从安圣电气出走的十六个人后来竟成为了自动化行业的领军人物。
成立之初,汇川就经历了国内自动化行业的“两级格局”:欧美,日系品牌占据市场的主流。整个国内市场头部,国产厂商几乎难有一席之地。当时的难点在于:中低端市场日系品牌历经十几年的沉淀,市场地位难以动摇;而德系的西门子早已经依靠先进技术牢牢把握高端市场——这都是后发品牌需要经过长时间的研发摸索、艰难的市场竞争才可能完成的超越。总之时与势都不在我(本土厂商)。
但越是大争之世越是英雄辈出之时,凭借着在安圣电气的积累,汇川把目标放在了变频器领域,朱兴明知道,在对手擅长的领域作战无异于自杀,只有在那些外商尚未触及的“蛮荒之地”安营扎寨才可能有一番作为,因为看准了矢量变频器在中国并不成熟,汇川选择了用矢量变频器打天下,并提出了“要让矢量变频器平民化、大众化!”的口号。
等到把变频器这个板块做成熟以后,汇川敏锐的感觉到:工业自动化行业的发展是“单丝难以成线,孤木难以成林“。若只有单一的变频器业务,未来很难发展。所以从2008年开始耕耘PLC和伺服业务,立志从单一产品向综合解决方案进军。
紧接着2014年汇川毫不犹豫地进入了工业机器人领域,开始了机电一体化的漫漫征程。结果赶上了国内机器人市场爆发的元年,行业形势一片大好;2015年下半年,汇川进入新能源乘用车领域;2017年,汇川大规模的布局智能制造领域。后来事实证明,汇川选择的这两个赛道都是行业风口。
有人说汇川的发展一路开挂,可是仔细分析就会发现,汇川只是预判了行业的预判,从变频器“白手起家”到如今“四处开花”,凭借灵敏的市场嗅觉与不安于现状的态度,以及勇于开拓进取的精神奠定了如今汇川行业龙头地位的基础。
做文化中产
朱兴明很推崇”文化中产“这个词。“文化中产”这个概念是相对于“物质中产”而产生的,它是指那些有时间、有物质生活保障,并且有兴趣、有能力“仰望星空“的群体。对于企业来讲是那些能够致力于原创性思想和原创性技术研究的人。汇川很多人都是物质中产,但没有达到文化中产。所以,汇川文化建设的核心就是把这一批已经物质中产的人变成文化中产。
汇川文化中产的”底色“来源于两部分,一部分是来自于多年公司发展催化出来的;还有一部分是汇川的初创者们带来的,因为脱胎于华为系,所以在汇川我们能嗅到“狼性”的味道。比如董事长和各大股东,总监,行长亲自跑客户,这在其他厂商看来是难以理解的,用朱兴明自己的语言就是“让听得到炮火的人做决策”。汇川内生的“PK文化”是汇川“狼性”文化的典型,通过PK的形式引起员工的竞争意识,激发更多的潜能去开拓客户,以此提高公司内部各行业业绩体量,从整体上带动公司的业绩增长。2022年新年演讲中朱兴明提到的“红蓝军PK”其实也是沿袭了华为的提法即以军事演习思维为指导,建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台。“红军”代表着企业现行战略模式,而“蓝军”则模拟竞争对手。实际上这是以逆向思维论证红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题。
塑造文化中产的基础就是“立心“,因此汇川的文化中就特别重视对员工品德的塑造,汇川强调每一位员工做善良的人,做善良的事情。同时汇川时刻提醒自身做一个有良心的企业。
物质的中产阶级对于统治者而言是首先要团结争取的对象,文化的中产阶级对于企业的管理者来说更是必须要打成一片的群体。因此汇川文化中有一个很好的优点那就是“亲民“,这是一种自上而下的气质,汇川的领导出差和员工住一个酒店,吃饭和员工一起吃饭,还会和员工沟通,了解基层员工的想法。而且汇川人在业务面前不会分”将军“和”小兵“,大家都是”战斗部队“,同甘苦,共患难。汇川员工说:“如果领导和销售一起出差,一般是领导开车,在做项目的时候,销售甚至可以分配领导的工作,如果客户拜访公司,销售也可以直接打电话给领导,让领导帮忙对接客户。”这些放在任何一家公司都会觉得很”僭越“,但是在汇川,这只是家常便饭。
文化中产会推动企业的发展,但也需要力量去鞭策,不然就会堕怠。“危机感”就是悬在汇川文化中产头上的“达摩克里斯之剑”。2019年、2020年汇川遭遇了两次重大的危机。当时的汇川在国内已经难逢敌手,但是跟国际上的巨头比,还有很大的差距,处于一个“高不成,低不就”的尴尬境地,一度失去方向。2020年新冠疫情席卷中国,各个行业或多或少都受到了冲击。就在种种不利的情况下汇川对内进行了积极的变革,对外汇川从危机中找到机遇,凭借自身伺服业务的高弹性,以口罩机为突破口,趁机进行零部件国产化替代。可以说2020年汇川是通过抓住“危机”进一步壮大了自身,从此扶摇直上。
结语
著名画家吴昌硕说:“学我,不能全像我,学我者生,似我者死。”同样道理汇川的成功也是不能够复制的,但从汇川成长的经历,其他企业可以领悟到一些前进之道。对于汇川自身来说,这只是万里长征第一步,国内的”仗“打完了,国外的”仗“却仍然是一块难啃的骨头。面对着当前自动化市场的”新三国时代“,汇川能否”兴师北上,一统天下“则需要市场进一步的检验。相信汇川能够顺应时势,占据地利,内兴人和,则自动化市场可图也。返回搜狐,查看更多
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