资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。我们身处不确定性日益增加、机遇和挑战并存的时代,汇川人始终坚信,认知的改变是一切变革的基础,新文化将指引汇川开启一段新的征程。
以下为8月12日汇川技术新文化对外发布会上汇川技术董事长朱兴明演讲实录。
- 开篇序言 -
大家下午好!非常感谢这么多家企业的董事长、总经理百忙之中来到汇川技术新文化对外发布会现场。因为疫情的原因,我们以线下论坛加线上直播的方式发布汇川技术新文化。今天现场有很多老朋友、新朋友,网上还有大量观众,在此我代表公司所有员工感谢各位嘉宾的莅临。
一家公司升级了企业文化,其实是很小的事情,汇川的新文化在6月5日世界环境日,就已经对内部员工发布了。但是在疫情期间,我们通过访谈大量的客户,感觉到很多人都很焦虑。因为不知道疫情会如何发展、中美关系会如何演变……这种焦虑的情绪会传递到企业家的内心,必须想办法纾解。所以今天名义上是汇川新文化发布,实际上是汇川与产业链的朋友聚会,大家各抒己见,站在每一个企业所处产业的角度,讲讲对时机的看法、企业经营的理念。
今天活动总共有三个部分的内容。首先给大家介绍一下汇川的新文化。内容很简单,只有37个字,但是我要讲汇川新文化是如何炼成的。一家企业的文化,在企业的经营过程中到底起到什么作用。这一年多的时间,在顾问公司的帮助下,我对企业文化有了更深的理解,我把我理解的心路历程跟大家分享一下。
第二部分,我们邀请了传世智慧总裁范厚华老师,分享企业变革和对企业在目前变局下需要如何抓机会的观点。因为他见的各行各业比我还多,见多识广,看看我们从他的身上能不能“榨点”智慧出来,奉献给大家。
第三部分是这次活动的重头戏。在座的都是各个行业领军企业的董事长、总经理,特别有思想,特别有见解。今天和仅一联合制造吴总一起吃午饭的时候,我请吴总一定要把想法讲出来,把智慧分享出来。这个论坛来点实实在在的干货,虚的不要,全要干货。
三个方面的内容,时间很紧凑,我们就珍惜时间,我开始讲新征程、新文化。
- 经营哲学与企业文化-
企业文化,大家都觉得很重要。虽然看不见、摸不着,但是无所不在。
昨天我接待了两位客户,他们都跟我反馈一件事,说你们汇川的人怎么都一样呢?我说什么一样?是一样好,还是一样不好?他们说都一样好!说你们的文化真强大!一个文化能够把不同学历、不同背景,从事不同岗位的人都做成一个模子,而且让客户都觉得好,我想这就是文化的作用。
让不同学历、不同背景、不同岗位的人在面对外界的时候表现出一样的气质,这就是文化,所以文化是无处不在的,这其实是非常难的。为什么难?因为文化的底层来自于企业的经营哲学。而企业的经营哲学有没有被很清晰、很明了地表达?明确和表达的过程很难。首先企业家有没有把企业经营哲学定义出来,这种经营哲学有没有清晰地传达给员工和合作伙伴,最后,传达给他们后有没有理解,有没有落实到点点滴滴的举止言行中。所以今天我花大部分的时间跟大家分享企业文化怎么提炼,怎么建设。
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1. 如何评价一家企业?
短期看指标,中期看能力,长期看格局。
企业家都希望企业能够基业常青。企业能够健康、长远地发展、成长,这是我们每个企业家的梦想。但是该如何判断一家企业好还是不好?如何判断客户的企业好不好?供应商好不好?所以怎样评价一家企业,是企业家的第一门课。
“评价一家企业,短期看指标,中期看能力,长期看格局。”这句话是任正非同志讲的,“短期看指标”,就是财务指标好不好,在座企业家的公司大部分是上市公司,财务指标我们很清楚。中午我和仅一联合制造的吴总一起交流的时候,他们公司虽然没有上市,但是是包装行业的头部企业。他有一个很重要的指标是人均产值,在行业绝对是佼佼者。对一家非标设备的企业来说,人均产值能做到三四百万是非常了不起的。所以我们判断一家企业好不好,短期看财务指标,这是很重要的。
那么一家企业三五年以后好不好,怎么判断?更重要的是基于现在的状况,看这家企业现在的能力和三五年以后的能力成长趋势,这个很重要。我们对企业的判断,一定要对企业的能力进行判断,所以中期看能力。
大家可能会问看能力这个话很好说,但是到底看什么能力?我们通常看两点,一个是企业的技术怎么样,第二就是看管理,这家公司是不是在有效地管理,而且管理的水平在不断地提高。我认为中期看一家企业就是看这两方面的能力。
除了技术和管理,这里我特别要提到还有一个能力,这也是我这一两年的收获,就是变革的能力。这是我们很多企业家,至少是两三年前的我所不知道的。我认为,一家企业有没有改变自己的能力,是一家企业最核心的能力。
中期看能力,长期看格局。什么是格局?什么是企业的格局?什么又是企业家的格局?首先格和局是两个字,格是什么?格是对你所从事领域的认知程度,包括广度和深度。局是什么?是你对结果的判断,是基于你认知的所有行动的结果判断。我们经常讲这家企业有格局,是因为这家企业把自己企业内部的事情认知得很清楚,把企业周边的事物也认知得很清楚。局是依据这样的认知采取的相应措施,一定会有好的结果,这就是格局。这个格局和儒家的格物致知是一个意思。
那么一个核心的问题来了,我们怎么格企业?
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2. 企业经营逻辑框架
汇川在咨询公司的帮助下,在进行各个层次、各个领域的变革。汇川变革的项目很多,现在由顾问公司亲自辅导的项目有7个,已经开始了5个,还有2个项目马上启动。另外,公司内部运作的项目是18个,25个变革项目在如火如荼地开展。
我们公司这两年思想大解放,脑力大迸发,虽然有时候被折腾得很辛苦,但我看很多人脸上都充满着笑容,这是我感到非常欣慰的。但同时有一个问题,尤其在最近三个月,一直让我非常苦恼,什么问题呢?就是我们这么多变革的项目、员工在这么倾心地投入,这些变革项目内在的逻辑关系是什么?我这三个月一直在想这个问题,我苦思冥想、找咨询公司、自己看书,今天把思考的成果呈现给大家。
这就是我今天要呈现的第一张图。这张图很重要,这张图我不一定表达得完全对,但是我觉得对汇川来讲是非常合适的。任何一个企业家一定要学会格企业,把企业格清楚,如何从广度和深度上认知它。格物致知,有了格才有局,这就是我讲的格局。
我怎么格汇川呢?我花了很长的时间把这张图画出来,我从最后面的部分开始讲。
企业家都有一个目标,希望我们的业务成长,但是业务成长的前提是什么?是人才辈出。很多年前我就说过一句话,我们公司高管都有共识,“没有人才辈出就没有业绩倍增”。所以业务的成长一定要有人才辈出,人才辈出就是企业必须有复制人才的能力。
汇川在上市的第二年,2011年,我就把这一年定义为公司的“人才年”。人才年不是说要招很多人,而是汇川一定要建一条人才的生产线,因为只有生产线才能复制。我们要把人才的培养跟我们生产制造放在一个概念里。既然要生产线就要有生产流程,就要有原材料,有生产/复制的工艺,另外还要有人才的底板。所以我们十年来一直在建“人才生产线”,因为复制人才是业绩成长的必要条件。
我曾经跟很多人说过,我其实没有那么多烦恼,是很清闲的,有大量的时间思考,为什么?因为汇川这条“人才生产线”很厉害。我也很庆幸,经过十年的努力,汇川有一条大家今天参观工厂的时候看不到的一条线,就是人才的生产线。一个应届生到我们公司8个月就是熟手,一年就能独立干很多大的事情,三年就可以成为骨干。所以我们要有人才辈出,就一定要有人才的生产线。
人才生产线最重要的是两点,复制能力和复制理念。一个人才首先得有能力,该干的事才能拿得起、放得下、顶得住,关键的时候不会掉链子,一定要有能力。第二个就是复制理念,企业只能选合适的人才,这个观念大家一定要清楚。任何一家企业,只能留下最合适的人才。什么叫合适?其实是理念要合适。我们经常讲以德为先,理念的复制是一个企业最重要的能力之一。很多企业家复制能力都没有问题,把下属能力复制得很好,但是有时候不太关注理念上的复制。
那么,理念上的复制靠什么?靠核心价值观,靠核心价值观生成的人力资源管理纲要。每一个员工的理念怎样跟公司趋同?首先公司要有理念,然后员工如何做到跟公司趋同。尤其在我们这个物欲横流的年代,在大量的80后、90后、00后面临巨大生活压力的年代,我们怎么样找到这种理念上的复制,这种困难是剧增的。
我经常讲,70年代、60年代生的人很简单,有一份工作就觉得很好了。而现在不一样了,我们要面对管理对象的差异。所以理念的复制和能力的复制是复制人才的前提,仅仅有能力的复制是不够的。要复制理念就要有很好的人力资源管人的纲要,这个纲要来自于哪里?来自于核心价值观。什么是核心价值观?就是一个员工在公司里做事情,和领导、同事相处的行为准则,什么是对的,什么是错的,什么是值得提倡的,什么是坚决反对的,这就是核心价值观。所以一家企业的核心价值观,比一个社会的核心价值观要严格得多,范围要小很多。我们不能用社会的24字核心价值观放到企业里来,因为我们企业是一个经营的实体,要为客户创造价值、要高效运行,所以企业的核心价值观其实要严苛很多,这是我讲的复制理念。
那复制能力,怎样让我们员工的能力快速提升?我经常跟客户交流,我问他现在最大的瓶颈是什么?他说最大的瓶颈是缺人。缺什么样的人?缺一个懂销售、懂方案、懂客户交流,还要把员工下属管得很好的人。我就问他,如果真有这样一个人,他会愿意跟你干吗?他自己不会当老板吗?这是很现实的,我们很多企业家都在犯类似思维上的错误,所以我们对能力的复制,不要去幻想社会上有一堆人站在那里等你去选,没有这样的好事。
复制的能力从哪里来?从我们的组织和流程里来。复制能力的最好方式是什么?是把流程化的组织搭建好,因为流程是一代一代优秀员工最佳实践的总结。当我们把最佳实践流程化以后,新来的人都是站在原来优秀实践的人才肩膀上开始工作的。所以这里提到很重要的一点就是流程化组织,流程化组织就是复制人才的。复制人才不能靠师傅带徒弟,而要靠流程化组织,这是很重要的理念。因为不同的师傅带出不一样的徒弟,好的东西带了,不好的东西也带了,尤其是理念上的不一样会让我们这个团队处于混沌中,混沌就会产生大量的内耗,所以我们认为复制人才最好的方式就是打造流程化的组织,健全我们的流程。
汇川变革的目的就是要打造高效、敏捷的流程化组织。这个组织的目的是什么?是为了复制人才的。我们的核心价值观是复制理念的,这个很重要。
业务战略、经营方针,我就不讲了,在座各位都是各自行业的头部企业,我觉得这方面你们是最厉害的。
要复制人才、复制能力,有两个经营大家要清楚,一个是经营业务,还有一个就是经营人心。经营人心这个词不是我发明的,稻盛和夫阿米巴经营模式里面就有一个经营人心。所以大家看看这个图,我们要复制人才,要业务成长必须要分两条线经营,一个是经营人心,一个是经营业务。在企业里面经营人心要靠董事长,所以今天讲文化由我来讲,我们公司的文化建设主要责任在我;经营业务主要是CEO。这两条不同的经营主线在公司法里面已经把职责分开了。只是由于在很多公司里,董事长和CEO是一个人,那么这两件事情都得干,所以很累,既要经营人心,又要经营业务。
那么,我们的经营人心和经营业务来源于哪里?来源于我们的愿景和使命。什么是愿景和使命?很简单,企业为什么要存在,企业从哪里来,未来要到哪里去,这是哲学三问。哲学里常讲人之为人,为什么存在?我这个人生活在这个世界上的意义是什么,我从哪里来,到哪里去?企业也和人一样,因为企业是个法人。创始人创立企业都是有初心的,都面临从哪里来到哪里去的问题,这就是企业愿景和使命一定要解释的内容。在这一点上,不同的企业有巨大的差异。所以愿景和使命实际上是我们经营人心、经营业务最核心的纲领性文件。
我刚才特别提到愿景和使命解释一个企业的三个哲学问题,企业为什么存在?企业从哪里来?到哪里去?初心是什么?这是一个哲学问题。所以我们很自然地想到我们的愿景和使命来自于哲学,来自于最根上的哲学。
大家可能会问,一个做企业的为什么要研究哲学?我告诉大家,从2012到2013年两年时间,我走入了哲学的死胡同。因为我特别困惑我这个企业为什么存在,我这个企业从哪里来到哪里去,我特别困惑这件事。虽然当时汇川上市了,但是当时我最大的困惑是,我对国家服务的意义是什么,我自己找不到答案。这个时候我开始学哲学,学完以后我就发现哲学带给我的“三二一”体会。
“三”就是三个问,你是谁,你为什么要存在,你从哪里来到哪里去,这三个问题。“二”是两个特征,世界是联系的,世界是发展的,发展和联系的观点是哲学的基本观点。“一”是一个方法论,矛盾对立统一。所以我们不要研究很多哲学学术上的东西,我觉得企业家掌握“三二一”原则,就可以通过哲学的角度分析所面对的人、物、事。从经营的角度去理解、去生成、去勾勒出我们的经营哲学。因为人、物、事之间是有相关性的,这些相关性就构建成了经营哲学。
“人”是人性,大家一定要知道人性很重要,中国几千年的文明史,对全世界最大的哲学贡献就是人性。我们看过马斯洛的心理学,人的几个需求,这是搞心理学的。他把下面讲得很清楚,但是上面不知道怎么讲,特别是没讲人的发展。所以中华文明对全人类最大的哲学贡献,我觉得就是人性的贡献。人和自己怎么相处,人和人怎么相处,人和世界怎么相处,我们的道家文化讲了一点点人和世界怎么相处,人性很重要,这是基本的原理原则。
“物”是物性,我们做了很多产品,这些都是物,物有物性。我们经常讲做产品的人,一定要做得有灵魂,这是我在汇川的人才洼地里面需要大力改进的,就是我们的产品经理没有赋予产品灵魂,是因为我们的产品经理自己没有灵魂。产品的灵魂来自于哪里?来自愿景和使命。所以我们有很多物性,物性有很多自然的规律。
“事”是事性。这个世界上有很多关于普适的事的规律,是非常实用的。比如“没有大市场,就没有大企业”,所以做企业的想做大必须做大市场,如果选了一个很细分的行业,市场很小,那就做精做专,这就是事性。再比如,在企业里面我们说信任不等于不监督,监督不等于不信任,这是企业管理里很普适的规律。
在我创立汇川的过程中间,汇川一开始就是一个合伙制企业。我们19个创始人大部分来自于华为,我们的文化是同根的。所以你发现任何一家企业的发展都要讲文化,小企业也要讲文化,至少创始人的文化、创始人的价值观必须要趋同。小企业创始人的文化是不是一致的,决定了这家企业的发展能否长远。
还有一点,我经常听客户老板讲,我这里又新设了一个部门,那个部门人很少,先不要搞那么多,文化先不做,这是不对的。小企业要讲文化,大公司的小部门也要讲文化,否则将来会出大事。
再看这张图,我们可以看到从哲学的角度,推导出很多原理原则和经营哲学,然后从这个过程中推导出愿景和使命,然后分成两条,经营人心和经营业务。然后到业务成长,这就是一个企业管理的因果逻辑。
三年前我没有这个认知,我以前在做什么?我以前其实在围绕这个圈,叫逻辑自洽,就是我的商业逻辑要自洽。所以我以前没有关注前面的内容,因为业务要成长,我必须让我的商业模式是自洽的,是可以说得通的,是可以讲得明的,是可以推导出来的,这是以前我做的很重要的事情。
通过这两年的变化,我真正做到了大循环,就是汇川的成长和汇川的哲学一定要自洽,一定要逻辑归一。这是我跟大家分享的一张很重要的图。这张图的版权基本上教科书上没有,但是不一定对,只是现阶段我的思想,我对企业的认知,我是这么格企业的。在格完以后,我们发现不同颜色的两个很重要的点,愿景、使命和核心价值观。在格企业中我发现逻辑位置就在这两个地方。所以今天就是跟大家分享,汇川的这两个框里面讲的内容。
到现在我们还没有进入正题,先把这个逻辑讲一下。大家知道在我格企业的过程中间,我们要讲的愿景、使命、核心价值观其实在因果逻辑里面是这个位置。它如何和业务成长有关联,如何跟人才培养有关联,如何在源头和经营哲学是逻辑自洽的,这是我格企业的重要成果。
等下讲完所有内容以后,请大家再看这张图,看看我格对了没有。
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3. 企业经营的物理框架
我们刚才讲了,我们格企业,把企业几个模块的因果关系,从经营人心、经营业务到复制理念、复制能力到复制人才、业务成长,源头是哲学,这个逻辑框架有了。这是我们对一个事物因果逻辑上的连接。但是在我们企业的物理位置上,如果把一家企业比作一座房子,愿景、使命、核心价值观应该放在什么位置呢?
这就是传世智慧给我们的一张图。
我发现华为出来的很多咨询公司特别善于系统化。任何一个东西都是从系统上去谈,整天谈系统性架构、分段实施。什么是企业系统?就是用房子建筑物的图形把企业画全,什么是屋脊,什么是屋顶,什么是柱子,什么是底座,什么是房间。这就是刚刚我讲的内容,文化在企业物理框架中的位置。
大家看到愿景、使命、核心价值观在哪里?在屋顶上。屋顶有多高,房子就有多高,所以愿景、使命、核心价值观就是公司文化的表达方式,就是公司格局的标志。所以我们要有大格局,一定要有大的愿景、使命、核心价值观,一定要有很好的符合企业规律、符合行业规律、符合人类社会发展规律的愿景、使命、核心价值观。如果是这样的格局,我们的房子就很高。如果我的格局就是赚点钱,那这个格局就太低了,因为屋顶不高,所以房子也高不到哪里去,房子面积也有限,这就是从物理的架构去理解愿景、使命、核心价值观跟企业的关系。
这座房子的屋顶是什么?是治理架构。愿景、使命、价值观,战略意图、发展途径,人力资源管理纲要,经营管理方针,还有治理架构图,这是我们屋顶的内容,全是思想层面的,这个很重要。
前两天在传世智慧主办的CEO高管论坛上,我分享了我变革的成果,告诉大家我一个很重要的体验。以前我认为我的高管们跟我的思想是同步的,而且我还坚定地相信他们之间的思想也是同步的。结果我们的变革导师过来以后一访谈发现:“朱总,彻底错了。首先你跟他们不同步,他们之间还不同步。你最大的内耗其实在于你和你身边的人没有发生同频共振,这对企业来讲就是一个灾难性的问题。”我们的内耗主要在此,所以如何从思想层面让我们的高级管理者达到思想上、意识上的共识,这个屋顶就要解决这个问题。
我们花了一年半时间把屋顶这个事情解决了。现在主管见我都阳光灿烂的,为什么?我们的心是一样的,我们的理念是一致的,我们现在不光找到了一致的理念,最重要的是找到了未来理念一致的机制,而且会持续一致。毕竟现在一致不等于将来一致,因为事物都在变化,都在发展。现在一致,将来还要一致,这个机制我找到了。
我今天讲的其实是企业经营的物理框架。前面是讲的逻辑框架,这个是物理框架,下面就是我们几个具体的项目,柱子、家具、底层……最底层的地基是管理变革,这个逻辑非常清楚。
我们刚才谈了哲学,我刚才讲的哲学是“三二一”原则。“三”就是哲学三问,我讲一下“二”和“一”。我们的世界是联系的,是发展的,万世万物都是联系的,这是哲学的最基本观点。然后推动事物发展最大的动力是什么?最根本的动力是矛盾,对立统一论,这就是哲学在企业经营的过程中最重要的哲学思想,就是“二”、“一”,两个特征,一个规律。
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4. 新时代普适的经营哲学
企业家现在遇到什么问题?如果用哲学来解剖的话,从矛盾的角度来讲,就是客户的需求升级和企业满足这种需求升级的能力的矛盾。党的十八大报告,我看了六遍,感受是什么?这个报告就是一篇哲学巨著。用哲学的眼光来看,这就是哲学在中国社会主义建设阶段一个具体实践的注释版,清晰描述了我们国家现在的矛盾是什么,这个矛盾是怎么产生的。它是因为联系,是因为发展产生的。同时这些矛盾又在推动事物之间的联系,又在推动事物之间的发展,这就是哲学。
我们现在所有的企业都面临的矛盾,就是需求升级和引领需求的能力之间的矛盾。我们的联系是什么?就是数字革命。我们今天面临的最大的联系就是,数字革命带来的联系方式和联系内容的巨大变化,这是我们这个世界。
企业家一定要理解一个客观规律,全世界科技近5年的变化超过了前面30年,最近30年的变化超过了前面2000年。这是由数字革命引起的。今天我们坐在这里谈论,很难想象五年以后,数字革命会给这个社会带来什么。大家天天谈5G,5G将来怎么样,刚才来的路上吴总对未来,特别是未来家庭的生活环境做了乌托邦的描述,我觉得这是非常有意义的,而且觉得一定能实现。这个最大梦想的底层是什么?是数字化连接,就是数字化。
所以我们这个世界连接的方式,就是数字化革命,这是我们任何人不能回避的,你必须做出选择,否则你就会从这个队伍里被淘汰。
接下来谈发展。这个世界的发展就是快。我刚才说5年的发展超过30年,30年的发展超过2000年,还有一点是趋势打败优势。在老的行业里,不管干得多么好、多么有优势,但是新趋势来了之后荡然无存。这是我们新时代普适的哲学,今天在座的各位企业家,请把这三句话拿回去套自己的企业。
那么,汇川是怎么套的呢?我为大家分享一下。
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5. 汇川的经营哲学
/ 汇川的主要矛盾/
汇川的矛盾是什么,我们作了分解。汇川的新文化就是从这里来的。
汇川现在的矛盾是客户的数字化、智能化的需求升级与汇川能力不足的矛盾,这是汇川现在的矛盾。汇川未来的矛盾,是企业格局的成长和企业发展目标不匹配的矛盾。汇川从2010年上市到现在,市值已经翻了十倍,收入也是十几倍。在业务变大的过程中,主要的矛盾在变化,未来三五年汇川会是更大的规模,主要的矛盾可能不在这里。我觉得未来的主要矛盾会上升到企业格局的矛盾,当然这个不确定。但是现在的矛盾是非常清楚的,就是客户的数字化和智能化的需求和我们能力不足的矛盾。
我们每个企业要想想自己的矛盾是什么。这里要特别提醒大家,企业里一定不能把阶级斗争作为主要矛盾,一定要以经济建设发展为主要矛盾。一家企业一旦有内斗,一旦有阶级斗争就完了,就是脱离主要矛盾,把主要精力放在次要矛盾上面了。
/ 汇川的联系观/
那汇川怎么理解联系?
我们的联系,首先要联系客户,也要联系供应商,我们有联系的边界,内部的边界、外部的边界、对内对外的边界,这些都要靠数字化革命推动。
我们每个企业未来连接的方式,不管跟客户连接还是跟供应商连接,还是员工之间、员工与组织之间的内部联系,唯一的出路就是数字革命。这是未来企业一定要记住的一句话,也是汇川在各个领域坚定不移地贯彻数字化建设的重要依据,就是我们这个世界联系的特征发生了巨大的变化。
/ 汇川的发展观/
我们再来看发展。今年汇川经过上市十年的发展,收入规模、利润规模、人员规模都是数倍增长,汇川未来的成长是可期的。抽象地来讲,在汇川的发展过程中,我们对汇川的发展必须要进行重新定义。我们未来需要怎样定位才能引领它往更高的目标发展,汇川的定位要升级。
我们要有更高的目标,我们的业务怎么落地?我们要发展,我们必须要有业务的发展。我们还有组织,汇川今年是一万多人,组织会越来越庞大,我们的组织模式、组织规模、组织特质会怎么发展?都是联系到我们的发展。还有人的发展,每个人如何在这个组织体系上发展。包括我个人,我们都是50多岁的人了,马上就古来稀了,我们能怎么发展?这些发展的因素都会形成支撑汇川的发展,形成汇川的经营哲学。
我们把汇川的矛盾、联系和发展三个维度进行分析以后,汇川的哲学就生成了。很简单的三句话。第一是抓主要矛盾,就是聚焦客户需求,客户需求和三大能力之间的矛盾,一定要抓主要矛盾和主要方面。第二是强化联系的力量,深度挖掘联系的价值,不管是对外还是对内,要深度挖掘联系的价值。第三是用发展的理念促进发展。这是我们的经营哲学,基于哲学谈到经营哲学。
这里特别谈到了“ 利他”和“ 利己”。在联系的角度,我们特别强调客户和合作伙伴的价值。由于万事万物都是联系的,因为数字化连接的内容和连接方式的改变,未来很多企业是共存在一个生态里。不像以前,古代的圣贤们生活的年代出门都是靠马车。进京赶考三个月,现在高铁两个小时就到。所以联系的方式发生变化,我们如何深度发掘联系的价值,联系的方便性带来的价值,这是我们要重点考虑的。
利己,用发展的眼光看发展。在这里特别提醒,在汇川的管理实践里面,我们有很多比较高层的管理者,无论看一件事情还是看一个人都是用静止的眼光看。这个人现在不行,就认为这个人不行,这个人能力差,就认为他以后能力也差,或者这个人以前犯过错就判死刑了,一辈子不想用他,这些观点都是错误的。哲学告诉我们一定要看规律,要看本质,要用发展的眼光看发展,这其实是哲学最基本的道理。
所以这是汇川的经营哲学,抓住主要矛盾,深挖联系的价值,用发展的眼光促发展,这就是我们公司所有的高管、所有的员工要记得的三句最重要的话。非常抽象,但是也非常具体。
我打个比方,我们公司最近在规划一款产品。如果按照以前的思路,就是把这款产品的客户分析一下,竞争对手分析一下,把技术能力盘个底,把未来产品要构成的护城河定义起来,就开始干了。两年前汇川都是这样做的。但是现在不一样了。先要看我们的客户在未来的工业制造业现场场景里面的网络架构,除了设备、产线,还有车间和工厂之间的网络架构是什么样的。因为未来必须要研究数字工厂的场景架构。基于这样的网络架构,基于制造业本身的高效、安全、低成本的要求,基于这样的场景、基于未来客户的需求,推演出汇川提供的网络架构的解决方案是什么。基于这个网络架构的解决方案,要推演出基于产线的控制系统解决方案是什么,最后生成基于控制系统里面的某一个单元的设计和定义是什么。这是我们很具体的工作,这个工作最重要的反映是联系的价值,如何深度挖掘联系的价值。因为产品和产品之间是联系的,产品和系统是联系的,产线之间是联系的,所以要深度发掘联系的价值,来创造我们自己的价值。
最近我们公司在推动把所有的系统和供应商连接,将来要把合作伙伴、客户一起数字化连接起来。这有什么好处?连接会产生巨大的便利性。合作伙伴之间连接有很大的价值,这种连接的根本方式就是数字革命。
所以我讲矛盾、联系和发展,这三句话非常空洞,但我们如果理解好了,在我们的实践中到处就都能找到场景。这就是哲学的魅力。哲学作为一个普适的方法论,一个普适的认识论,更大的魅力就是你能在场景中、在实践中去找到最终的尺子。到底是曲是弯,是长是短,尺子一量就很清楚,这就是为什么经营企业一定要回归到哲学最根本的原因。
因为最终的尺子是高度抽象的,但是来源于场景,高于场景的描述。所以我们有了这样的经营哲学,在这样的经营哲学下就生成了汇川新的文化。
- 汇川新文化 百炼成“纲”-
汇川新的文化是什么呢?我这里特别谈到叫“百炼成纲”。这个不是我坐在办公室写出来的,也不是请顾问公司写出来的。我们怎么炼出来的?请大家看看我们炼的过程。
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1. 变革驱动:汇川的文化升级过程
我们一共开了3次高层的会议,耗时20个小时,拿出来1个底稿。大家可以算算这20个小时花多少钱,成本非常高。然后我们把底稿分发到公司所有部门进行提炼,一共收到143条意见。最终非常有幸地,在底稿上只改了1个字,最后生成了37个字的汇川新文化的表述方式,就是愿景使命和核心价值观。
这个过程想告诉大家什么?就是公司的文化其实是高层决定的,由基层来修正的。因为公司的文化就是创始团队的理念,创始团队的格局决定了公司的文化。但是员工要大量地参与,要深入到企业的每一个毛细血管里,让他们去参与、去讨论。讨论结果是什么不重要,关键是讨论的过程就是趋同的过程,这个过程不能省略。大家千万不要把文化写在墙上,觉得员工每天看到就会记得。我们所有的文化讨论、字眼的讨论都是基于员工自己的工作场景来描述的,所以我们花了很长的时间收集了143条意见,最后改了一个字。这个字价值连城,非常非常关键的一个字,这个字跟我们今天的主题有关系,等一下我们来揭秘改了什么字。
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2. 百炼成“纲”: 汇川的新文化
我们通过前后半年的时间,时间很长,推演出了“推进工业文明,共创美好生活”,我们的愿景和使命。这就讲了汇川为什么存在,从哪里来,要到哪里去。汇川为什么要存在,“推进工业文明,共创美好生活”,英文翻译是我们外籍员工翻译的,因为他们不懂中文,按照他们对中文的理解,加上英文母语的基础进行翻译的。
我们的核心价值观,“以成就客户为先”,成就客户是放在第一位的。“以贡献者为本”很重要,“坚持开放协作”,“持续追求这卓越”,37个字。
大家可能会问,改的那个字是哪一个?我告诉大家,改的那个字就是“共”。一开始是“推动工业文明,创造美好生活”,我们员工说不对,不准确,因为汇川是一个部件的供应商,要创造美好生活,必须要和我们的供应商、和我们的客户一起为人类美好生活的向往做出贡献,所以一定是共创。共创体现了我们开放的胸襟,也体现了我们共享、共赢产业链的思维。所以我们专门为这个“共”字给员工一个大奖。
这是一个很基层的员工提出来的,一个基层员工如果不深刻地讨论、理解,能有这样的灵感吗?所以这就是文化,历时半年,通过千锤百炼,最后就成了这个“纲”,今天我重点跟大家讲,这个“纲”真实的内涵是什么。
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3. 继往开来:
汇川文化的演变历程。
这里要特别回顾一下。汇川在成立10周年的时候,我在公司搞了一个大型的文化重新定义。那次历时一年的时间,我们确定了当时公司的文化。“成为世界一流的工业自动化产品及解决方案供应商”,是我们的愿景。使命是“以领先技术推进工业文明”。我们核心价值观也有16个字:成就客户、追求卓越、至诚至信、团结协作。
跟我们今天比有什么不一样?首先高度不一样,就是屋顶拔高了,大家看到我们以前的愿景、使命是干什么?做生意。就是一个生意人,无非就是一个想卖解决方案的生意人,是个世界一流的生意人。就像很多孩子的理想说要上大学,要当科学家。上大学、当科学家最终要干什么呢?最终要做一个对社会有用的人,所以我们的人生目标就是做一个对社会有用的人。这就是层次上的不一样,首先我们把屋顶拔高了。
第二,特别谈到了美好生活。今天在座的有很多合作伙伴,所做的事业,所从事的工作其实是在改善或者引领我们这个国家,甚至全球人类文明的美好生活。我们有很多服务医药的,做电梯,做轨道交通的,还有很多跟我们美好生活之间关联的企业,我们要共创美好生活,所以这个内涵增加了。
核心价值观上,我觉得最重要的一点,就是我们不羞羞答答了,“以贡献者为本”。大家看我们2013年,整个文化里面没有讲员工。这次文化升级,我们明确地告诉员工,四句话里面有一句就是“贡献者为本”。
这句话我们已经在实施了,6月5日发布的新文化,6月份员工就涨工资,以贡献者为本,实实在在的,既然说了就要做到。可能有人说,朱总你有钱,我告诉大家,都是勒紧裤腰带,既然说了就是勒紧裤腰带也要做到。传世智慧的老师还是很厉害的,说汇川总是在对员工上面羞羞答答,老是藏着猫着,甚至有一些主管跟员工较劲,去探员工的底,给600块钱他好好干,就给600块钱,给1000块钱好好干就给他1000块钱。花大量的精力和员工较劲一点意义都没有。别羞羞答答,这是他们给我们的建议,所以这次最重要的就是“以贡献者为本”,白纸黑字,明明白白写出来,量化,特别强调透明。
这是我们文化的改变,格调提高了,加入了美好生活的内容,最重要的是加入了以贡献者为本,强调了开放。因为未来的时代是产业链共享、共融、共赢的时代,如果我们不开放,走封闭的路,想吃独食,想自己吃肉别人喝汤,企业一定不会长久。如果作为行业有影响力的企业,如果只想为下游制造同质化,抑制下游合作伙伴的创新,就是产业的千古罪人。这就是我们跟同行不一样的地方,尤其是对我们的客户,我们不能是同质化的始作俑者,我们要为下游制造差异化,让他们有差异化的竞争力。作为一个部件的供应商,一定要有这个理念。如果没有这个理念,我们就等于做了一个中国产业创新的刽子手。
这一点,在市场部讨论的时候,我觉得我们达成了空前的一致。我们要保证各个行业龙头创新的知识产权,要保持他们创新的活力、创新的投入有回报,那我们作为部件供应商,尤其是未来想作为一个共创美好生活的部件供应商,就得有高格调的举动,就得有无私的利他精神。这就是我们文化的内涵,文化不是虚的。所以我们这次特别强调了开放,因为开放才能共享,才能共融,才能共赢,这是我们对开放的解释。所以汇川两次文化的升级,含义是不一样的。
认知不改,开辟不了新局面。我们企业的增长、发展、开辟新局面,其实最终来自于认知,来自于企业的高层,来自员工认知的改变。
但是认知的改变又是非常难的过程。因为认知看不见、摸不着,不像一个产品摆在面前好不好很清楚。所以认知的改变,它的复杂性、艰巨性是要比实体东西的改变复杂得多,但是结论就是认知不改变,一定开辟不了新局面。所以我们新文化的升级,就是为了引领未来汇川开创更大的更新的局面,这就是我传递给汇川员工,也要和各位分享的很重要观点。认知不改变,开辟不了新局面。
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4. 使命愿景:
推进工业文明,共创美好生活。
/ 工业文明与美好生活的内涵 /
这里特别谈到工业文明,我们经常讲工业文明,这不是我的话,这是原版的话。工业文明未来主要是生产方式的文明,劳动方式最优、劳工分工精细、劳动节奏同步、劳动组织集中、生产规模化,还有一点很重要的叫做经济集权化。
什么叫经济集权化?大家知道未来我们的产业是强者愈强,弱者愈弱。任何产业演变的规律一定是一个行业最终只剩下几个巨头。小的一定要往特色去转,去做小众市场,这个规律我想未来五年一定会发生,这就是我们必须要面对的经济集权化。经济集权化是工业文明的重要表现,我认为汽车产业是人类工业文明最高的产业,汽车行业就是高度集权化的。全世界就那么几个品牌,做新能源汽车部件的全世界就那么几个TL1供应商。
所以工业文明要发展,这个行业的经济集权化会越来越明显,这是改变不了的规律。企业选择做什么样的客户,选择什么样的发展方向,要成为经济集权化的受益者还是受害者,这个选择题未来五年之内一定要做,而且要清楚明白地做选择。所以在汇川我们非常清楚,汇川未来要做工业自动化经济集权化的受益者,我们明确提出了规模优先理论,我们要在短的时间内把汇川规模做大。这就是工业文明的表现。竞争很残酷,但是竞争符合工业文明的规律。
第二,美好生活。我们的体验感、便捷、高品质,这个在未来会越来越重要,所以工业领域的数字化、自动化和智能化来支撑我们的愿景、使命。
/促进产业升级,汇川人在行动 /
在建设文化的过程中间,怎么样把员工的活动和我们的企业文化连接起来?这是我们企业文化中特别重要的,否则文化跟员工没有关系。我们在这次文化生成的过程中间,特别把愿景、使命和企业每一个员工的活动连接起来。比如,在促进产业升级方面,汇川在干哪些事情,哪些人在干。
我们认为未来的产业升级就是安全、高效、精密、节能、环保和智能,这是我们对未来产业的理解。那么我们在干些什么呢?
安全——风电。我们为中国风电行业提供大量的变桨和偏航控制,变桨为什么涉及安全?因为这个桨叶要不变的话,台风一来,塔会倒掉,当台风来的时候风电桨叶要顺桨避开风,不要正面迎着风,这个是要求安全性很高的。
高效——口罩机。汇川在这次疫情期间为全中国人民和世界人民提供了47000套口罩机的控制系统。所以大家戴的口罩大部分都是汇川生产出来的,至少三个里面有两个是汇川生产的。我们创造了世界口罩机单分钟最高的生产记录,1分钟95片,这是我们在高效方面的行动。
精密——机器人。我们在大量做精密的事情,有很多合作伙伴很了解我们的产品。
节能——注塑机。汇川在注塑机驱动领域,市场占有率60%~70%。我们依托合作伙伴,一同为这个行业,特别是注塑机的发展做出了很大的贡献。
环保——岸电。我们国家外港,就是沿海港,岸电系统70%是来自汇川,我们为保卫国家的碧水蓝天默默做贡献。
智能——工业互联网。这就是我说的未来智能化、数字化革命。现在汇川重点侧重两个智能化。第一个是服务+互联网,我们有很多产品有后服务市场,比如电梯、塔吊、空压机,就像汽车一样是有后服务市场,通过数字化的方式,数字化连接为客户提供好的解决方案。我们还有一个业务是制造+互联网,帮助我们的客户提高智能制造的水平,提高企业内部数据,特别是工艺数据存储流转的水平,这是汇川未来三五年最重要的业务之一,就是推动我们企业的制造+互联网的技术。
这个行业很多人在干,可是他们真的不明白其实现在汇川才是中国工业互联网覆盖广阔的公司。我们默默地在为我们的客户做事情,已经有几十万台设备在互联网上,每天为我们的客户交易着大量的数据,运行着大量的数据。但是我们希望未来不是几十万,而是几百万,几千万用户。通过万物互联,通过共享的平台形成真正的工业互联网。
汇川在这个领域积累了七年,我们一直在默默做这件事,特别是制造+互联网的技术,解决我们国家中小企业的三个痛点。第一个是用不起,全世界有很多好的技术,但买不起,太贵,动辄几千万,所以很多人用不起。第二个是用不好。第三个是实施慢,一个项目运作一两年。所以我们如何在用得起、用得好、用得快上面形成为客户提供制造+互联网、服务+互联网的好的解决方案,这是汇川未来要打造的核心竞争力。这已经形成汇川的战略,这里我特别跟大家强调一下。
/ 提升生活品质,汇川人在行动 /
汇川还有很多跟我们生活息息相关的产品,涉及衣食住行。
舒适——纺织。汇川为中国的纺织行业做了大量的工作。从棉开始,一直到最后的布,汇川基本上从头到尾都是创新的方案。这些顶级的方案以前都是在欧洲和日本的最先进的公司手上,汇川和合作伙伴一起把它国产化了。今天我们有纺织的合作伙伴在现场,他应该能深刻地理解汇川在这方面所做的工作,怎么样帮助人们提升生活品质。
安全——电梯。可能有一个数字大家不知道,去年全中国的电梯,4台里面有1台是汇川的,但是今年,3台里面有1台就是汇川的,汇川的控制系统和人机界面为我们用户提供安全、舒适的垂直运输。我们国家每一天有2.7-3.1亿人跟电梯挂钩,运力是很大的。汇川现在是全球市场占比前列的电梯控制系统和人机供应商,是我们迈上全球市场的开拓先锋。
便捷——轨道交通。今天大家在苏州坐地铁的话,99%的概率所乘地铁的牵引系统是汇川提供的动力。我们最近中标了深圳城市地铁,打入北上广深的一线城市。我们在很多城市,宁波、石家庄、北京、贵阳,在很多城市现在都开始开展,因为地铁最重要的是安全、准时。
环保——新能源汽车。2016年,我们在董事会上面经过讨论,说我们一定要进入中国新能源汽车的乘用车领域。我们在新能源商用车领域的大巴车、物流车已经实现广阔覆盖,今天来的嘉宾也有商用车的朋友,但是我们在乘用车领域,是从零开始,怎么办?
当时我提了三个要点,第一必须人才国际化,以国际一流的技术为起点,做国际一流的客户。通过三个国际一流强力拉升我们的品牌,质量平台、制造平台、供应商平台,还有研发设计的平台。虽然是从零开始,但是我们有信心,为什么?因为汇川如果不干,请问中国还有谁能干?汽车行业作为人类工业文明最高的行业,如果没有中国零部件的名片,就像中国的传统车一样,我们枉为人生!汇川为什么存在?这就回到了我们的哲学问题,汇川存在就是要干很多外国人做得好,中国人做不好的事情。如果我们没有这样的底层哲学支撑,我们就不能干这个事,因为过程太艰苦了。
这几年汇川在新能源乘用车领域的进步很大。我们2016年开始按照国际的标准规划这个业务;2018年年底要求做到国内一流客户的认可,我们做到了;2019年要做到国际二流客户的认可,我们做到了;2020年我们的目标是做到国际第一方阵客户的认可,这个认可是什么?就是要与未来汽车的某一个主力机型合作,成为其唯一的供应商。这就是我们2020年的目标,告诉大家,这些目标我们达成了,虽然还在亏损,但是我们目标达成了。
为什么要干这个事?就是回到了汇川为什么要存在的问题,我觉得汇川存在最大的意义就是要做老外做得好,中国人做不好的事情。我认为这是我人生第二大目标,我在65岁退休的时候,汇川能作为中国的一张名片,我就退休无憾了。
健康——工业视觉。我们每天需要用到食用油,在生产时谁在保证安全?是汇川的控制系统。这一套生产线上有十几套相机,形成一套非常先进的控制系统,在保证油品的安全。
讲这些案例的时候,大家可以看到,我们每一个员工工作的力量来自于哪里?力量来自于文化,最终来自于哲学,就是汇川为什么要存在。文化是有力量的,所以资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。生生不息是什么?文化比个人的寿命长多了,孔子已经是千年前的人了,但是儒家文化上千年,延绵不绝。所以当我们的文化基于一个完整的科学的基础,就有力量,就能够激励无数人朝着既定的目标奋进,不管遇到多大的困难、多大的障碍。
这些是告诉员工,每一个人干的每一件事跟愿景、使命都是有关系的。接下来,我们看看汇川未来要做什么。
/ 突破高端产业瓶颈,汇川人在奋斗 /
汇川未来就是要突破高端产业的瓶颈,就要干这个事。越高端的,越没有人干的,越没有人愿意干的,汇川就要干。我们文化的定义就是这样,企业的血性就是这样。
汇川未来要做什么?这里有汇川很重要的内容。多动子电机、能源路由器、分布式的电网……电力怎样调度,怎样高效利用,这必须是做网络的、做电力电子的、做控制的人去做,不是专业的公司很难做好,汇川有这样的使命。
我们接下来要做很多“软”的东西。大家知道数字革命主要是软件,所以未来一个工控公司如果不是软件公司,一定走不远,所以汇川在加大软件的投入。我们在一些核心的软件操作平台上要突破国外垄断,要做中国人自己的操作系统。
我们现在在做,而且马上要成功了,我们为什么要这么做?就是要摆脱“卡脖子”。稻盛和夫十几年前说过一句话,我印象特别深刻,他说要摆脱美国的制裁,只有一条路,就是要自主创新。日本被美国制裁过,很惨,这其实也是告诉中国的企业家,未来摆脱美国的制裁就是靠自主创新,没有别的选择。作为高端制造,汇川人一定在这里体现我们的能力和价值,这就是汇川公司存在的理由。
所以我们的愿景、使命是“推进工业文明,共创美好生活”。
很多时候企业的文化理念落实不下去,就是因为解释不好。所以这次我们特别把每一句话做了诠释。上面只有12个字,怎么解释这12个字?这是企业必须要做的动作,以前我们没有做,这次顾问公司说必须解释,不解释的话,大家理解不一样。所以我们做了具体的诠释:汇川致力于持续追求技术领先,以创新的自动化、数字化、智能化的解决方案与服务,促进产业升级,提升生活品质,推动人类文明进步。
/愿景使命的践行:汇川的解决方案 /
愿景与使命的诠释里有一个很重要的论点,“以创新的自动化、数字化、智能化的解决方案与服务”,那么什么是解决方案?未来我们给客户提供的是综合解决方案,不光有技术的解决方案,还有商务的、交付的、质量的、服务的、财经的解决方案。
所以以后我们的合作伙伴,包括供应商,理解汇川提供解决方案的时候,要有一个全局的概念,不只局限于技术的解决方案。汇川有这样的能力,不少企业共享了汇川在金融方面的融资渠道,供应商也享受到融资的渠道。因为汇川经营比较好,所以在金融机构的信用比较好。我们的信用自己没有用,就借给我们的合作伙伴,共同发展。所以融资方案也是汇川未来很重要的解决方案。
接下来在数字化领域打造数据中台,这是一个很技术化的问题。如何把万物互联起来,生成有用的数据,然后基于数据做我们想要的事,提升管理、提升效率、改善工艺,这个就需要一个数据中台。汇川在打造这个数据中台,现在有很多应用,这是汇川在软件能力方面很重要的发力点。
标准产品智能机台解决方案,大家非常熟悉,这是汇川的产品。因为目前我们关于网络架构的规划还没有最终发布,所以这张图还没有把我刚才说的关于网络架构的理念引进来。我想再过一个月,未来汇川为工厂智能制造提供的全网络架构的解决方案,大家就能看到。
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5. 核心价值观:
以成就客户为先,以贡献者为本,坚持开放协作,持续追求卓越 。
接下来讲核心价值观,重头戏就在这里。虽然字数很少,但含义非常深刻。这些深刻的理念是我们很多企业家以前没有仔细想的,包括我自己两年前都没有仔细想,但是确确实实对我们非常重要。
/ 以成就客户为先/
“以成就客户为先”,首先客户是谁?既然要成就客户,就要把客户是谁说清楚。
在分析的时候,我们把汇川在整个产业链里面的客户梳理了一下,一画出来吓一跳。汇川的客户很复杂,有代理商,还有很多协作方,比如设计院,设备制造商,今天在座的一半以上都是设备制造商,还有很多直接生产产品的,比如直接生产布、手机屏、手机的。我们还有用户,所以在汇川里面怎么界定客户?这个客户是泛客户的概念。
打个比方,我们公司只提供电梯的零部件产品,我们把这些零部件产品卖给电梯客户,首先要保证电梯生产企业满意。我们的品质、价格、交付、技术服务要让他们满意。但是光有这个还不够。我们电梯事业部的同仁都有自觉的行为标准,就是最终乘坐电梯的人满不满意。我们把乘坐电梯的人满不满意作为我们零部件产品设计的理念,这就是我们泛客户的概念。我们要把客户穿透,在汇川很重要的理念就是要让终端使用者满意,这样的产品才是好产品,才能做到以成就客户为先,这是我们一个强化的理念。
没有用户就没有客户。客户是什么?客户是跟我们发生交易的,就是发货、开票、付钱的。用户是什么?是最终使用这个产品装备的。所以我们一直强化,没有极致的C2B(从用户到客户),就没有极致的产品和服务。这是汇川这次新文化升级以后,商讨出来一个很重要的理念,用户是我们产品和技术创新的源泉,不仅只是客户。
任何一个理念,从公司的层面应该怎么理解,从员工的层面应该怎么理解,这是我们在做文化研讨,包括文化的解释过程中必须要做的动作。只有这个动作做完了,文化才能落地。
以成就客户为先,在公司层面怎么解释的,在员工层面是怎么解释的。满足客户需求是汇川发展的源动力,为客户创造价值是汇川存在的唯一理由。汇川存在的价值不是为了老朱赚钱,也不是为了老朱搞个网红,也不是为了拍领导马屁。唯一一个理由,就是把客户服务好,这一点要在我们一个团队里面形成唯一的共识,客户满意是全体员工努力工作的终极目标,这些解释都是对客户为先的理解。
那么从公司层面,特别提到以Top客户价值需求为导向。可能有一些中小客户看到会生气,说汇川咋不把我们放在心上呢?不是说不重视,是因为在价值导向上,我们必须要以Top客户为价值导向,为什么?因为工业文明的最高境界是经济集权化,这是工业文明的进程决定的,只有头部客户才代表未来产业的发展方向,所以我们一定要以头部客户的价值需求为导向,构建我们客户为先的政策。因为只有这样才能生存,才在工业文明的行驶过程中间不被文明抛弃掉,这是很重要的。
从员工的角度来讲,我们对员工有一个解释,急客户之所急,快速响应客户,成为行业专家,为客户提供价值,这是我们对员工的要求,这是以成就客户为先。
我们有了描述,有了理念,有了对员工的解释,对公司的解释,关键是怎么落地。
我发现很多企业都有类似的话,以客户为中心、客户是上帝、客户至上……写得到处都是,也经常讲,但是很少有人去想怎么落地。如果仅仅是落实在口头上、文件上,只是员工犯错误的时候批评一下,有用吗?没用。所以我们的文化如何在日常员工的行动过程中落地,就是我们文化构建最核心的东西。
我们觉得落地需要做好这五点。
第一,文化理念上必须要落地。这个很容易做,加强宣传,会议室、走廊到处都是,领导天天讲。
第二,行为方式。光说不行,还得干。行为方式怎么落地?汇川是如何保证员工的行为方式是以成就客户为先的?我们做了三点。第一是按照客户的业务流程设计汇川的业务流程,这个很重要。做企业时,我们往往会自己设计自己的业务流程,自己搞自己的一套,客户有自己的一套。这是不对的。按照客户的业务流程,适配我们的业务流程,我认为是以成就客户为先最需要做到的一点。我们所有的人必须改变,这点汇川现在在改,跟客户的业务流程一致,我们就能跟客户同频共振、真正共同创新,共创美好生活。所以我们现在在梳理,我们的客户,尤其是Top客户的研发流程、制造流程、服务流程,把我们的业务流程跟客户的流程匹配,这样做到流程上完全一致,更好地帮助客户创造价值。
最近我听业务单元汇报工作。我说我们的一个重要客户,因为担心汇川产品的质量不好,在他所有的制造环节,设置多少个控制点来打消他的疑虑,你们清不清楚?不清楚去搞清楚,搞清楚以后接下来的目标是怎么帮客户把这些环节省掉。这就是要求我们必须了解客户的质量流程,找到质量控制流程里面的浪费和多余。我们一定要向客户保证,如果因为这些流程的省略,造成了汇川的产品问题遗留到市场,出一个问题罚100万。敢不敢拍板?我们要真正做到以成就客户为先,就一定要把我们的业务流程和客户的业务流程匹配起来,我们的质量流程和客户的质量流程匹配起来,找到我们共同的创造价值的点。然后通过我们的管理改进、技术和服务改进,把价值发挥出来,这就是我们要做的事。
所以以成就客户为先,最重要的就是做到业务流程匹配。我觉得这是我这两年理解以成就客户为先理解得最透彻的一次。所以汇川大张旗鼓地进行流程优化的时候,特别是营销端的流程、质量端的流程、服务端的流程,这些直接和客户打交道的流程,一个基本的要求就是以头部客户的业务流程为标杆来设计我们的业务流程,这是从行为上面一定要保证的。三个流程,开发流程、制造流程和服务流程,员工就按这个套路做,自然而然以成就客户为先就会做到,否则我们以成就客户为先总是留在口头上,留在文件上,留在墙上。
第三,我们还要靠组织保证。刚才说了,我们怎么从流程上跟客户一致,一定要靠组织保证。在未来的汇川我们会建立以头部客户为主的组织。今天在座的很多客户,我们其实在你们身边都设立了一个汇川的CFT(Customer Focus Team),基于客户的工作小组。汇川在头部客户的服务模式方面是很创新的,但是我们现在在跟你们的流程一致上面做得还不够,所以我们在优化。
第四是价值创造,第五是考核与激励。以成就客户为先,一定要考核。做得好的、做得不好的一定要区别开来。又要马儿跑,还得让马儿吃草,所以我们有一套以成就客户为先的考评。这个考评就是我们人力资源部的顶层纲要,就是“三倾斜、三导向”,本质上就是彻底贯彻以成就客户为先,从考核和激励上进行保证。
我这里特别想跟大家分享的就是,汇川以成就客户为先不是口头的,关键是有行为的保证、有组织保证、有流程和IT保证,关键还有考核保证。这样形成一个真正的以成就客户为先的落地。尤其是第二点行为方式,就是如何让汇川的业务流程和客户的业务流程匹配,这个我认为是汇川前面十几年管理的一个巨大bug,我们现在在优化改进。
/ 以贡献者为本/
汇川新文化最重要的变化,不羞羞答答的就是这一点,以贡献者为本。在以贡献者为本之前,我们讨论过以员工为本,以奋斗者为本,还有以绩优贡献者为本,以长期贡献者为本。为什么几个字那么难,因为有很多预案、有很多说法,我们一遍一遍讨论,最终确定“以贡献者为本”。
什么是贡献者?就是以岗位责任目标为要求,恪尽职守,达成或者超越责任目标,并以实际行动践行公司的核心价值观。这个定义很重要,叫责任目标。所以汇川的员工不是单一的目标,而是这个员工承担的责任目标是什么。做得好,他就是贡献者,一直做得好,而且在公司干了很多年,就是一个持续的绩优贡献者。所以作为贡献者,作为持续的绩优贡献者,公司提供的激励是不一样的。
贡献者是价值创造的主体,是公司最大的财富。以贡献者为本,是力出一孔、利出一孔的根本保障。我认为一个公司最厉害的,就是上下同欲,力出一孔就自然而然利出一孔。我非常高兴听到有些客户的评价,说汇川的员工都是一个模子里出来的,为什么?上下同欲做到了,力出一孔做到了,当然这个力到底有多大不一定,但至少是出一孔的。接下来我们把这个大力都出自一孔,公司就会有更大的发展。这就是文化的力量。
以贡献者为本,从公司的角度,我要特别强调一个观点。就是我们这个时代,必须面对一个基本的现实,这个社会是一个价值观比较混乱的社会。面临这么一个环境,公司怎么看待员工的物质和精神的需求,汇川在这一点上再也不回避了。我们认为对任何一个员工来讲,对员工的激励方案,物质激励是基础,精神激励是锦上添花。
物质激励是基础,我们不要避讳这个问题,因为我们的员工要买房、买车,要结婚生子、养老,要看病、上学。这个问题上我们以前也是含糊的,这次我们彻底澄清了汇川基于价值贡献的分享原则,这个分享说到底就是财富分享。基于这个规则,我们确定了公司未来在高速发展过程中间未来创造的财富,公司、股东和员工之间分配的机制。不回避,摆在桌面上,透明化、规则化。所以这个价值贡献的分享原则,最重要的就是财富分享原则。
这又回到做企业是为什么。做企业的如果只想老板赚钱,一定不会想到分享。如果我们做企业是为了让周围的人生活幸福,让我们所在的行业不断地进步,我觉得把我们的格局提高的时候,其实我们的心就宽了,企业的格局跟价值观是密切相关的。
很多人说,老朱,你很有钱,所以你可以这样说。不是的,在汇川很穷的时候我就是这样,我就是跟大家分享。我觉得分享确实让我们的人生更圆满、格局更高,同时更重要的是让汇川的格局不断地成长。
所以我们坚持价值分享的原则,持续优化分配机制,最重要的是坚决向优秀的持续的贡献者倾斜。这个是在我们公司改革过程中间、落地的过程中间反应最大的,但是我们毫不犹豫。这就是我们的宪法,宪法的指导思想,坚决倾斜,不要含糊。所以对于我们员工来讲,一定要认识到我们和业界一流的差距,一定要花最短的时间,赶上他们,甚至在局部超过他们,我们是能做到的。这个是从理念的角度来讲,接下来看我们怎么干的。
我们进行了一整套以贡献者为本的落地机制。
第一,以岗定级。在汇川所有的员工只有一个标签,就是他的职级,不管你当多大的官,多小的官,不管你管1个人还是100个人,唯一的标签就是职级,跟职务跟带的人数没有关系。这是我们新的第一套体系,为什么要这样?因为在企业里有很多岗位,叫少将连长。什么是少将?就是级别很高,但是没有几个兵,这种岗位其实对我们企业非常重要,所以我们首先把员工的标签设为唯一,就是职级,这是很重要的。
第二,很重要的就是公司包。我们把我们未来创造的价值分三类,一个是公司发展用,二是股东分红用,三是员工分享用。这个是我们已经白纸黑字写下来了,就是要明着写。为什么这么做?因为公司还要高速发展,所以50%留下来给公司发展。我们是上市公司,股东要分红,国家有规定,而且我们还想表现得比其他公司好一点,25%拿出来分红。还有25%拿出来给员工激励,这是我们确定的规则。
另外,我们坚决三倾斜、三导向。在组织上面我们三倾斜,在员工上面我们三导向。
三倾斜:责任贡献大的业务,主战单元,火车头与关键岗位人才,倾斜于他们。火车头是什么?就是一个小队的小队长,我们叫头狼,这是我们倾斜的。
三导向:对于个人的艰苦业务、挑战业务,比如现在谁去伊拉克就是艰苦业务,那就要导向。挑战业务,汽车就是挑战业务,一个从零开始的业务和一个有基础接着干的业务绝对不一样。然后就是关键战功,突破核心技术、突破卡脖子的技术、突破核心工艺、突破关键客户,这都是我们的关键战役,导向他们。还有一个就是导向绩优贡献者,我们把这些规则都制定了。
然后是长期激励,主要是股权。员工福利,是各类福利的项目。非物质激励,主要是荣誉。在汇川这种荣誉的激励体系比较多,在荣誉上的激励是做得比较好的。我们特别强化非物质激励的部分,尤其是发展机会。
所以我们落实以贡献者为本就这一句话,就是“激励显性化,平均75分位,绩优90分位”,什么意思呢?世界上有名的咨询公司,把相关的员工收入做了一个分位划分,我们也是按照国际上的标准。因为我们很多时候跟国外竞争对手竞争,我们的薪酬水平必须要有对标国外竞争对手的竞争力。75分位是比较高的了,是在同类型的高科技公司里面,排在前列的,前五位左右的,要达到这个水平,这是一般的贡献者,叫平均75分位。绩优的达到90分位,90分位就是行业第一、第二的报酬。
今年疫情期间,6月份我们讨论文化以后,高管层定了一句话:“既然要历史性增长,就要有历史性操作。”别人降工资甚至不给工资,我们还要给员工涨工资,这就是显性化。75分位和90分位,在自动化行业,和国外竞争对手比,是世界范围内的,不是中国范围内。90分位的工资水平,我们希望拿的人越多越好,拿高工资的人越多,公司发展得越好。
“不拘一格,不论资排辈,优者上,庸者下”,汇川坚决反对论资排辈。如果我们在认定一个人的过程中间,有一个主管说,朱总,哪一位比他先来的,或者某一位原来比他的位子高,现在马上倒过来成他的领导了,觉得不服。这是典型的论资排辈的恶习,要批评。为什么先来的就先升呢?为什么下属就不能当原来上级的领导?可以的,我在华为就是这样的,原来是人家的下属,第二天变成他的领导了。这就是我们落地的举措,已经在实施,而且会持续地实施。
/ 坚持开放协作/
坚持开放协作。国家改革开放这么多年的高速发展,我个人认为开放的复利比改革的复利大。一个国家开放是这样,一个企业开放也一定是这样。一个企业是这样,一个组织是这样,一个人也是这样。所以有了开放才有协作,只有开放中才有好的协作,从来没有一个封闭的人有好的协作,一个封闭的组织有好的协作。所以我们这次特别谈到开放,对公司、对员工、对个人都要开放。
汇川对外开放协作的落地对象,最重要的两个大圆,供应商、客户,还有很多小圆围在我们身边,我们都要对他们开放。
我这里特别谈到对供应商开放,对客户开放。对客户开放的过程中间,我特别提倡要保护我们客户的创新,把保护客户的创新像保护自己的创新一样,我们不要做同质化的始作俑者。我要求所有的市场部门都要这样,把保护客户的创新跟保护自己的创新一样重要,这是文化讨论很重要的理念。我也希望我们的客户能够监督我们。哪一天汇川没有做好,直接投诉到我们的委员会,或者投诉到我这里来。
一个公司文化不仅仅是这家公司的文化,还是跟合作伙伴打交道的过程中间共同形成的文化,文化是一个磁场。
另外今天有很多核心的供应商朋友,今天了解我们的文化以后,就知道未来怎么跟我们打交道。我们最好做成三观一致,或者三观趋同,我们才能更好地合作。
这一句话大家要记住,“开放的复利一定大于协作的复利”。协作很重要,开放更重要。目前,逆全球化就是封闭。我今天讲开放,其实就是从汇川的发展经历来讲,就是越开放的团队越有活力,越开放的团队,团队的氛围越好,组织效率越高。开放的复利大于协作的复利。因为复利是指数关系。
讲了汇川跟外界怎么开放协作,那么汇川的内部是怎么开放协作的?
我们公司内部的业务,就是我刚才讲到的房子里面的东西。人怎么穿来穿去,厨房、厕所、卧室怎么合理排布,就是通过这张图展开。
这是未来打造的一个公司运作的全流程化的组织。有战略、产品开发、营销、服务、问题解决、基层供应链,还有人力资源和财务……这些模块之间是有联系的,如何通过流程把它们连接起来,这个非常复杂。我只是告诉大家一个企业内要协作好,一个企业内部要开放,必须从流程上要保证。
做企业的最高境界,是企业的运作不依赖于人,不依赖于人依赖什么呢?依赖曾经在企业里工作的人的智慧积累。如果把每个在这里工作的人的智慧都积累起来,新来的人都是在前人的智慧上去工作。“铁打的营盘,流水的兵”,营盘在哪里?这一幅图就是营盘,这就是我们现在正在做的,怎么把内部的开放和内部的协作做起来。
所以我们在流程构建的过程中间,特别提到流程的可视化、透明化、线上化,这本质就是开放。我们在内部构建一个开放协作的体系,就是基于一个可视化、透明化的流程体系,这就是坚持开放协作的落地。
/ 持续追求卓越/
最后一条核心价值观是“持续追求卓越”。
追求卓越这个事儿,是目前中国企业缺乏的品质。这一点我们特别要向日本、德国企业学习。
我们用了一个很好的方法,追求卓越的时候要把卓越量化。怎么量化?这里有一个模型叫BSC,平衡积分卡。这是我们这次变革里面用得最多的工具,这个工具1970年就有了,我们到了2020年才引进来。
它首先从财务的角度说什么叫卓越,从客户层面什么叫卓越,从内部运作层面什么叫卓越,从学习与成长层面什么卓越。我们列出了这些条件,我今天给大家看的是内外一致的标准。
我对员工讲是这样的,对合作伙伴讲也是这样的,为什么这样,就是让合作伙伴监督我们。不能对外一套,对内一套。曾经有人说,朱总,这写上去,是不是把我们公司的底子都露出来了?不怕,不要羞羞答答,君子坦荡荡,我们就这么干,这就是我们的目标,这就是我们对卓越的定义。
当然这个只是我们现在的定义,我们每一年可能还要重新定义,我们一定要坚持专业主义和长期主义。专注到偏执才能成功,才能生存。专业主义加长期主义就是偏执,我们做汽车就是偏执,我相信只有偏执才能成功。
- 开放共赢 共创未来-
今天汇川新文化37个字,我给大家解释到这里。从文化的角度来讲,主要是为了更好地开放,更好地共赢。
这里特别要提一下,我们每一位企业家在建立自己文化的时候,文化怎么建设、怎么落地,这里给大家推荐一个“四步法”,就是要不断地升级,要传播,要入眼入心,关键是落地。
最近我接待北京一个客户,我们LTC变革项目的经理跟我一起接待。他说朱总,我现在做营销流程的时候,终于明白营销流程为什么跟公司的愿景、使命是一脉相承的。他理解了,所以我们的文化一定要在流程化、场景化里面落地,这个落地很重要,这也是我们现在在做的,如何保证文化不虚。还有一个评估,对于文化建设很重要。
最后,我们再回到这张图。我讲完这些文化内容,大家回过头来再看这张图理解更深一点。
我们追求业务的成长需要人才的生产线。人才不光是能力,也有理念,理念来自于哪里?来自于我们人力资源的顶层纲要。汇川的“三倾斜、三导向”,75分位、90分位,干部管理规则,都是人力资源纲要很重要的内容。这些人力资源纲要来源于哪里?来自于核心价值观,就是我们的“以成就客户为先,以贡献者为本,坚持开放协作,持续追求卓越”。这些核心价值观来自于我们的愿景和使命,愿景、使命、核心价值观构成了企业文化最核心的内容。这些内容特别用于让我们管理员工的心。管理人心的目的是为了让我们的价值观趋同,让我们的理念能够复制,最后支撑我们人才的复制。当然这一切的基础来自于我们的哲学,从哲学到最终业务的成长,形成了一个哲学的完整的闭环,我们叫哲学自洽。所以在这个大的经营逻辑的框架下面,我们再来看到对愿景、使命、核心价值观的理解,对我们有多重要。
这就是今天我要讲的内容,也是我这一年多来对企业文化的感悟和我们团队的感悟,今天跟大家分享,希望对大家有帮助。
谢谢!
来源:汇川技术HR返回搜狐,查看更多
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